Drei Hebel, mit denen Eigentümer vom Kontrollieren zum wirksamen Steuern kommen

Neue gesetzliche Vorgaben, veränderte Märkte und technologische Sprünge zwingen viele Unternehmen, ihr Geschäftsmodell grundlegend anzupassen. Verwaltungsrat und Geschäftsleitung erkennen den Handlungsbedarf häufig früh. Doch der Rahmen, in dem sie handeln können, stammt oft aus einer anderen Zeit. Damit stellt sich eine entscheidende Frage: Wer schafft die Voraussetzungen für den Wandel?

Blog #7, Frank Harnisch – Eigentümerstrategien und Rahmenverträge geben Orientierung. Sie legen Ziele, finanzielle Vorgaben und Zuständigkeiten fest. Solange die Rahmenbedingungen stabil sind, ist das eine Stärke. Ändern sie sich grundlegend, können dieselben Vorgaben notwendige Entwicklungen erschweren. In unserer Beratung von Eigentümern, Verwaltungsräten und Geschäftsleitungen begegnet uns dieses Muster häufig: Nicht das Unternehmen ist zu langsam. Der Rahmen ist zu eng. Für die Umsetzung tragen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung Verantwortung. Den grundlegenden Handlungsrahmen bestimmen die Eigentümer.

Das Dilemma: Neue Pflichten treffen auf alte Erwartungen

Ein Unternehmen soll in Technologie und Infrastruktur investieren, neue Leistungen für neue Märkte aufbauen und Kooperationen eingehen. Gleichzeitig soll es seinen Leistungsauftrag zuverlässig erfüllen, Preise stabil halten und möglichst die gewohnten Ausschüttungen sichern. Jede Erwartung kann für sich berechtigt sein. Zusammen sind sie unter veränderten Bedingungen jedoch oft nicht erfüllbar. Wer zusätzliche Investitionen verlangt, ohne finanzielle Ziele oder Risikogrenzen zu überprüfen, verlagert einen grundlegenden Zielkonflikt auf das Unternehmen.

Das ist kein Vorwurf an den Eigentümer. Gerade öffentliche und institutionelle Eigentümer müssen neben wirtschaftlichen Zielen auch Versorgungssicherheit, politische Verantwortung und weitere Interessen berücksichtigen. Problematisch wird es erst, wenn diese Erwartungen nicht ausdrücklich priorisiert werden. Dann landen strategische Weichenstellungen immer wieder beim Eigentümer, während Verwaltungsrat und Geschäftsleitung zwar für Ergebnisse verantwortlich bleiben, aber nicht über den nötigen Spielraum für Anpassungen verfügen. Umgekehrt wäre es ebenso falsch, das Unternehmen ohne verbindliche Ziele einfach gewähren zu lassen.

Die Antwort: steuern statt ins Tagesgeschäft eingreifen

Wirksame Eigentümersteuerung bedeutet nicht weniger Verantwortung und auch keinen Verzicht auf Kontrolle. Sie bedeutet, die richtigen Entscheidungen auf der richtigen Ebene zu treffen: Der Eigentümer bestimmt Richtung und Grenzen, der Verwaltungsrat verantwortet die strategische Führung und Aufsicht, die Geschäftsleitung die operative Umsetzung.

Drei Hebel machen den Unterschied:

1. Ziele statt Detailvorgaben. Die Eigentümer definieren Auftrag, strategische Stossrichtung und finanzielle Erwartungen. Verwaltungsrat und Geschäftsleitung gestalten innerhalb ihrer Zuständigkeiten die Umsetzung. Vor allem aber entscheidet der Eigentümer über grundlegende Zielkonflikte: Was hat Vorrang, wenn zusätzliche Investitionen, stabile Preise und unveränderte Ausschüttungen nicht gleichzeitig möglich sind?

2. Rollen entflechten. Die Eigentümerschaft kann zugleich Kapitalgeber, Besteller von Leistungen, Kunde und über Vertreter im Verwaltungsrat präsent sein. Diese Rollen sind legitim, dürfen aber nicht unbemerkt ineinanderfliessen. Eine klare Kompetenzordnung regelt, wer zwischen Eigentümer, Verwaltungsrat und Geschäftsleitung welche Entscheide trifft – und wer nicht.

3. Leitplanken mit Spielraum. Verbindliche Risiko- und Finanzgrenzen, etwa für Investitionen, Verschuldung und Beteiligungen, schaffen Orientierung. Innerhalb dieser Leitplanken kann der Verwaltungsrat eigenständig handeln. Die Eigentümer steuern über Ziele, nachvollziehbare Berichterstattung und einen strukturierten Dialog. Die Leitplanken werden regelmässig und bei wesentlichen Veränderungen überprüft.

Was sich dadurch verändert

Am Ende steht nicht bloss ein überarbeitetes Dokument. Eine tragfähige Eigentümerstrategie klärt Erwartungen und Prioritäten und eröffnet den nötigen Handlungsspielraum für Transformation. Rahmenverträge und Leistungsaufträge bilden die vereinbarten Kompetenzen ab. Ein abgestimmtes Steuerungsmodell verbindet strategische Ziele, Berichterstattung und Eigentümerdialog. So bleiben Aufsicht und Rechenschaft gewährleistet, ohne dass jede operative oder strategische Einzelentscheidung zur Genehmigung vorgelegt werden muss.

Entscheidend ist der gemeinsame Klärungsprozess. Zielkonflikte müssen offen angesprochen und von Eigentümer, Verwaltungsrat und Geschäftsleitung in ihren jeweiligen Rollen bearbeitet werden. Bei mehreren Eigentümern mit unterschiedlichen Interessen ist das besonders anspruchsvoll. Hinzu kommt: Politische und gremienbezogene Entscheidungswege brauchen Zeit. Wer die Eigentümerstrategie erst unter akutem Handlungsdruck überprüft, verliert wertvollen Gestaltungsspielraum.

Wie viel Spielraum gibt Ihre Eigentümerstrategie?

Drei Fragen eignen sich für die nächste Strategiesitzung:

1. Gibt Ihre Eigentümerstrategie klare Ziele vor – oder vor allem Detailvorgaben?
2. Ist eindeutig geregelt, wer welche Entscheidungen trifft?
3. Wurden die finanziellen und strategischen Leitplanken an die heutigen Anforderungen angepasst?

Wenn eine dieser Fragen offenbleibt, lohnt sich eine vertiefte Auseinandersetzung.

Sie möchten Ihre Eigentümerstrategie auf ihre Zukunftsfähigkeit prüfen oder bestehende Zielkonflikte besser einordnen? Ich freue mich auf einen persönlichen, unverbindlichen Austausch darüber, welche Steuerung Ihr Unternehmen heute braucht.

Frank Harnisch
Senior Partner, NAEFPARTNERS