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Strategie-Entwicklung als geplanter Dialogprozess

Blickpunkt Strategie:

Strategie-Entwicklung ist kein Zufall, sondern ein stetiger und planbarer Dialogprozess. Wer Mitarbeitende in diesen Prozess einbezieht, wird mit einem hohen Umsetzungstempo belohnt.

September 2015, Peter Urs Naef – Unser Alltag wird immer hektischer, getrieben durch den nie enden wollenden Informationsstrom, der täglich abzuarbeiten ist. Strategien können in diesem Umfeld nicht entstehen. So ist es wenig erstaunlich, dass Unternehmer und Manager sich für diese Arbeit mit Mitarbeitenden auf Wanderungen zurückziehen, um auf einer Alphütte ohne Mobilnetz die gedankliche Arbeit über Zukunftsfragen bewältigen zu können. 

Wir alle kennen die Fixpunkte in der Jahresplanung und sind doch immer spät mit der Kommunikation der Daten. Warum stellen wir nicht gleich einen rollierenden Dreijahresplan mit den wichtigsten Terminen auf? Und warum planen wir nicht eine regelmässige und institutionalisierte Überprüfung der Strategie in den Kalender ein? So können sich alle Beteiligten daran ausrichten.

Das oberste Führungsgremium – in der Regel der Verwaltungsrat – gibt in seiner Frühjahrssitzung die Prämissen vor. Darauf bauend kann im Vorsommer eine Weichenstellung in Form eines Strategieprozesses stattfinden. Dieser Prozess darf nicht zu nahe an der Feinplanung stehen, denn die Verarbeitung von neuen Erkenntnissen aus der Strategiearbeit bis zur Planungsreife für das Folgejahr braucht Zeit. Während der Herbst durch die Planung des Folgejahres sowie durch die Budgetierung geprägt ist, stehen Winter und Frühjahr für die Umsetzung zur Verfügung.

Wird der beschriebene Prozess zu einer Selbstverständlichkeit für die Unternehmung, entsteht die Sicherheit, durch die regelmässige Überprüfung Risiken gemeinsam einschätzen sowie Chancen wahrnehmen zu können. Das aufgezeigte System birgt zudem den Vorteil, dass eine Strategiekompetenz entsteht. Konzeptionelles Denken ist wie vernetztes Denken eine seltene Kompetenz und sollte immer wieder trainiert werden. Ein derart geschultes Team ist eher in der Lage, auch kurzfristig auftretende Krisen und Herausforderungen wie beispielsweise die Lösung des Frankens vom Eurokurs zu bewältigen.

Strategic Planning 2

Bild: Die Überprüfung der Strategie und der
Geschäftsmodelle gehört in den Jahreskalender
wie die Budgetierung

Strategieentwicklung als Prozess verstehen

Bereits haben etliche Schweizer Firmen aus fernöstlichen Methoden Vorgehensweisen wie etwa Kaizen für die Strategieentwicklung und für die Betriebsanpassung übernommen. So lassen beispielsweise Unternehmen ihre ganze Produktion alle zehn Tage einen Tag lang ruhen, um mit der ganzen Belegschaft aus Erfahrung zu lernen und neue Erkenntnisse bereits am nächsten Tag einfliessen zu lassen. Dadurch sind Geschwindigkeiten für Umstellungen und Effekte in der Wertschöpfung in einem ungeahnten Ausmass möglich. Im Mittelpunkt steht dabei das Training. Bei diesem Training geht es darum, sich selbst, sein Umfeld und die heutige Tätigkeit immer wieder zu hinterfragen, zu lernen und neue Erkenntnisse umzusetzen. Training – das wissen wir aus dem Sport – funktioniert nicht ohne Disziplin und Planung. Spitzenleistungen kommen nicht nur durch ausserordentlichem Einsatz zustande, sondern auch aus systemorientierten Methoden, die möglich machen, was möglich werden soll. Es wird keine Strategieretraite erfolgreich sein, wenn sie nicht in einen Vor- und Nachbearbeitungsprozess eingebettet ist. Eine Einzelperson oder ein Führungsausschuss ist damit beauftragt, die Termine, die Teilnehmenden und die Informationsbeschaffung zu organisieren. Instrumente wie eine Balanced Scorecard vereinfachen die Recherchearbeit, denn sie bilden das Umfeld und interne Belange laufend ab.

Development Process 2

Bild: Prozesse für die Erstellung oder
Überprüfung von Prozessen sind dann nachhaltig,
wenn sie von langer Hand vorbereitet sind
und geplant verlaufen

Change funktioniert nur in einem Dialog

Wer Mitarbeitende in einen Strategieprozess nicht miteinbezieht vergibt ein enormes Potential und wird bei der Umsetzung spüren, dass Einsichten fehlen und per Befehl sich nur eine beschränkte Flexibilität einstellt. Besonders ohne erkennbare Krise sowie Leidensdruck ist das Beharrungsvermögen von Mitarbeitenden grösser als die Einsicht zum Wandel. Wer im Findungsprozess mit geeigneten Methoden Mitarbeitende miteinbezieht, wird dafür zwar etwas mehr Zeit benötigen, aber bei der Umsetzung an Tempo zulegen. Beteiligte Mitarbeitende sind dann motiviert, Ziele zu erreichen, wenn sie diese Ziele genau kennen und am Weg zum Ziel mit bauen dürfen. Lässt man sie aussen vor, gibt man ihnen mit Recht Raum für Zweifel an den vorgegebenen Massnahmen.