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Smart Change und die digitalen Herausforderungen

Welche Abzweigung soll man nehmen? Hat man die Ausfahrt bereits verpasst? Rasante Veränderungen, Digitalisierung mit all ihren Chancen und Hindernissen sowie ein gesteigertes Bedürfnis nach Klarheit des weiteren Weges prägen die aktuellen Herausforderungen der Unternehmen aller Grössen und Branchen. Die erfolgreiche Organisation der Geschäfts- und Entwicklungsprozesse bildet die Überlebensstrategie für eine florierende Zukunft, das steht ausser Frage. NAEFPARTNERS bietet mit dem Denkmodell der drei Boxen Hand zur sinnstiftenden Entfaltung.

Juni 2016, Peter Urs Naef – Kaum eine Diskussion über die zukünftige Ausrichtung einer Unternehmung verläuft ohne die Erkenntnis, dass das Tempo der Veränderung hoch ist. Es ist kein neues Thema, nur beschleunigt sich die Entwicklung seit kurzem exponentiell. Die digitalen Kommunikationskanäle nehmen rasant zu und deren Bearbeitung wird komplex. Big Data war bis vor kurzem ein Thema der grossen Player, mittlerweile gibt es erschwingliche Applikationen für KMU. E-Commerce-Schnittstellen zu den herkömmlichen IT-Back Bones zu definieren war noch vor kurzer Zeit ein schwieriges Unterfangen, heute ist der Datentransfer problemlos möglich. Wertvolle Assistenten, welche unser Arbeitsleben vereinfachen, sind in Entwicklung oder bereits Realität. Industrie 4.0 und Fintech sind die neuen Schlagwörter und wir vergessen dabei oft, dass wir im Privaten schon in der digitalen Welt stehen und vollständig vernetzte Applikationen wie Snapchat, Shazam, Spotify, Google, Facebook, Trip Advisor, Comparis, etc. ganz selbstverständlich nutzen.

«Big Data war bis vor kurzem ein Thema der grossen Player, mittlerweile gibt es erschwingliche Applikationen für KMU.» 

Statt sich aktiv mit den Entwicklungen auseinanderzusetzen und diese mitzugestalten, treten die ersten Kulturpessimisten aufs Parkett, unterstellen Facebook sektiererische Absichten oder verschreien die Jugend als nicht mehr kommunikationsfähig. Sie übersehen dabei, dass Facebook ein kommunikationstechnisches Instrument ist, das man vielfältig nutzen kann oder dass die Jugend wohl zu keiner Zeit in der Geschichte so viel miteinander kommuniziert hat wie heute.

Herausforderungen werden lebensbedrohend
Für herkömmliche Unternehmen sind die Herausforderungen virulent, wenn nicht mittelfristig lebensbedrohend. Die Digitalisierung macht vor keiner Firma halt, sei es in der Prozessgestaltung, im Datenmanagement, in der Kommunikation oder in der Automatisierung. Es heisst also, sich anzupassen und sich zu verändern. Ein Beispiel eines disruptiven Veränderungsprozesses aus der Medienindustrie zeigt, wie schwierig es ist, sich neuen Gegebenheiten zu stellen. Das Rubrikengeschäft mit Stellen- und Immobilieninseraten war für Verlage über Jahrzehnte ein sehr einträgliches Geschäft. Und es war eines der ersten Geschäftsfelder, das sich für die digitale Welt mit ihren Such- und Find-Funktionen ohne geografische Grenzen geradezu anbot. Findige IT-Leute sind mit ersten Plattformen auf den Markt getreten und haben damit aufgezeigt, wo die Zukunft liegt. Obwohl die Verlage als Reaktion mit Millioneninvestitionen eigene Plattformen lancierten, existieren diese heute nicht mehr und die Medienhäuser mussten sich die mittlerweile gross, erfolgreich und damit auch teuer gewordenen Plattformen einkaufen.

«Die Digitalisierung macht vor keiner Firma halt, sei es in der Prozessgestaltung, im Datenmanagement, in der Kommunikation oder in der Automatisierung.»

Was ist falsch gelaufen?
Die durch Digitalisierung getriebene Veränderung in den Geschäftsmodellen lässt sich in Produktinnovation, Substitution und Diversifikation unterteilen. Die Zielsetzung der Produktinnovation ist die Attraktivierung des bestehenden Angebots, um dessen Lebenszyklus zu verlängern. Bei einer Stellenanzeige könnte man zum Beispiel mit der Technologie der Bilderkennung via Applikation durch ein Smartphone weitere Informationen zum suchenden Unternehmen erhalten. Bei der Substitution wird das analoge Kerngeschäft über eine Zeitspanne hinweg durch eine digitale Lösung ersetzt und bei der Diversifikation Potentiale in neuen digitalen Geschäftsfeldern gesucht; dies vor allem dann, wenn sich das bisherige Kerngeschäft digital nicht abbilden lässt. 

Oft werden in Unternehmungen Task Forces zusammengestellt, um in Innovationsprozessen gemeinsam künftige Erlösquellen zu erarbeiten. Dabei werden Personen mandatiert, die seit langer Zeit mit dem heutigen, teilweise erodierenden Kerngeschäft verbunden sind und daher die Verantwortung für die Fortschreibung dieser Umsätze tragen. Deren MbO’s sind genau auf diese Ziele ausgerichtet und die Budgets ebenfalls. Werden diese Teammitglieder loslassen und frei denken können? Die Antwort ist: nein. Ein weiterer Punkt ist die Applizierung der eigenen und einzelnen – oft konservativ geprägten – Erfahrung auf den Markt und die fehlende Auseinandersetzung mit den wirklichen Trends in der Systemspitze. Das ist der Nährboden der grossen Player wie Amazon oder ebay, die auf der Basis der Untätigkeit der herkömmlichen Anbieter ihr Wachstum vorantreiben.

Differenziertes Denken und Handeln als Lösungsansatz
Um die fortlaufende Entwicklung zumindest annähernd einzufangen, ist eine «rollierende Situationsanalyse» aufzusetzen. Das heisst, dass sich jemand dediziert mit den Markttrends befasst und regelmässig ein Forum für die Berichterstattung erhält. Auf der Basis dieser Erkenntnis werden die Entwicklungsprozesse in drei Boxen aufgeteilt:

  • Box 1: Das Kerngeschäft
    In der Box eins ist das herkömmliche Kerngeschäft untergebracht. Hier wird über eine systematisch geplante, effiziente sowie effektive Marktbearbeitung die Erfüllung der Budgetziele angestrebt.

  • Box 2: Die Produktinnovation
    Mit der Erfahrung aus der Arbeit in der Box eins und mit Erkenntnissen aus dem Markt werden in Box zwei das Angebot, die Prozesse und die Kommunikation so modifiziert, dass es gegenüber dem direkten Wettbewerb attraktiver wird, dass der Preis gehalten werden kann und dass sich letztendlich dessen Lebenszyklus verlängert. Dadurch werden Gewinne generiert, die für die Entwicklung neuer Angebote oder für M&A Aktivitäten dringend benötigt werden.

  • Box 3: Die Innovation
    In Box drei geht es um die Substitution des Kerngeschäfts, um die proaktive und bewusste Kannibalisierung der klassischen Erlöse durch digitale Geschäftsmodelle. Oder wie oben beschrieben um Lösungen und Geschäftsmodelle in neuen Märkten.


Aufbauend auf dieses Denkmodell der drei Boxen stellt sich die Frage der erfolgreichen Organisation dieser Geschäfts- und Entwicklungsprozesse. Die wichtigste Erkenntnis ist die Trennung der Box drei von Box eins und zwei, wo Verkauf und Produkt Management ihre Aufgaben tagtäglich wahrnehmen und sich gegenseitig befruchten müssen. Die Box drei wird nur zielführende Ergebnisse liefern können, wenn man darin andere Köpfe arbeiten lässt und ihr Outcome mit anderen Parametern misst. Das heisst nicht, dass in der Box drei nicht Mitarbeitende aus der bestehenden Crew mitwirken können, denn gerade in kleineren Unternehmen ist es oft nicht möglich, Innovationsprozesse an rein neue Teams zu übertragen. Unabdingbar ist es jedoch, dem Team in Box drei einen sicheren Rahmen mit anderen Bedingungen, Zielen und Messkriterien zu geben. Im sicherem Rahmen ist beispielsweise die bewusst angestrebte Kannibalisierung beinhaltet. 

Ohne die Mitarbeitenden miteinzubeziehen und zu involvieren, funktioniert kein Change oder die Veränderungsphase dauert zu lange. Die Energie der Mitarbeitenden in Change-Prozessen konkret zu fokussieren ist eine grosse Herausforderung. Das Denkmodell der drei Boxen ist dazu einen Lösungsansatz – Smart Change.

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