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Change Management als Herausforderung im Strategieprozess

Blickpunkt Strategie:

Mitarbeitende frühzeitig und fundiert in Veränderungsprozesse involvieren führt zu einer höheren Durchdringung des Wissens und einer effizienteren Umsetzung. 

September 2015, Peter Urs Naef – Mit dem Aufkommen der Internettechnologie Ende der 90er Jahre und dem Siegeszug der Mobilkommunikation hat sich unsere Wirtschaft grundlegend verändert. War anfangs nur die Musikindustrie betroffen, spürte wenig später schon die Reisebranche die Auswirkungen dessen, was wir heute „digitalen Wandel“ nennen. Wenig später erfassten die Veränderungen die Medienindustrie. Nun folgt die lange Zeit erfolgsverwöhnte Bankenbranche. Neue Geschäftsmodelle, wie Crowd Funding oder Peer-to-Peer-Lending, entwickeln sich zu disruptiven Technologien, welche das uns bekannte Modell des Geldbeschaffens und Geldverleihens grundlegend verändern. Auch in der Industrie hat der digitale Wandel unter dem Stichwort „Industrie 4.0“ Einzug gehalten. Kurz: Kaum eine Branche und ein Geschäftsmodell sind nicht einer grundlegenden Veränderung ausgesetzt. Und dennoch ist diese vom Markt ausgehende Dynamik noch nicht überall in den obersten Entscheidungs- und Leitungsgremien der Unternehmen angekommen.

Warum verlaufen Anpassungsprozesse oft harzig?

Stellen Sie sich vor, Sie wären vor fünfzehn Jahren Geschäftsleitungsmitglied einer grossen Druckerei für Landkarten gewesen. Wie hätte die Runde reagiert, wenn sich anlässlich der Besprechung eines hervorragenden Jahresabschlusses ein Kollege oder eine Kollegin mit dem Vorschlag zu Wort gemeldet hätte, sich an einem Satelliten zu beteiligen und in die digitale Ortung zu investieren? Wohl wenig euphorisch. Beispiele wie dieses finden sich im Unternehmensalltag sehr häufig. Es gibt sie in unserem direkten Umfeld, ob in der Fotografie, in der Werbung oder in der Unterhaltungsindustrie. Erstaunlich ist nur, dass neue Lösungen meist von Anbietern ausserhalb der Branche kommen. Während Mitarbeitende als Konsumenten selbstverständlich neue Prozesse wie die Online-Buchung von Flügen nutzen, werden sie im geschäftlichen Umfeld ihre Aufgaben kaum auf Neuerungspotential hinterfragen.

Die Antwort auf diese Phänomene liegt in folgenden fünf Punkten:

  1. Hang zur Extrapolation
    Menschen neigen dazu, was gestern war in die Zukunft zu projizieren und Budgets fortzuschreiben. In den vergangenen 30 Jahren hat uns die Entwicklung gelehrt, dass sich Trends - abgesehen von Konjunkturschwankungen - in der Regel fortschreiben lassen. So entwickelten sich beispielsweise die Werbeausgaben in der Schweiz bis 2010 jahrzehntelang kongruent zum Brutto Inland Produkt.

  2. Anpassungsresistenz
    Menschen sind bequem. Um sich möglichst nicht verändern zu müssen, sind sie gegen Anpassungen resistent. Anläufe für Veränderungen werden zwar genommen, in der Realität wird bald wieder im alten Modus oder mit leichter Kosmetik weiter gearbeitet.

  3. Unbekanntes Terrain
    Veränderungsmanagement ist eine Herausforderung in der Führungsarbeit, auf welche die wenigsten Führungskräfte vorbereitet sind. Veränderungsprozesse, die nicht auf lange Sicht geplant und methodisch verortet sind, verkommen schnell zu Alibiübungen.

  4. Permanenter Wandel
    Mit der Digitalisierung ist eine Ära angebrochen, in deren Entwicklung wir erst in den Anfängen stehen und kaum abschätzen können, was noch auf uns zukommt. Das selbstfahrende Auto ist schon heute Realität und wird uns alle betreffen. Was wird sich durch die Massentauglichkeit dieses Fortschritts für das eigene Geschäftsmodell ändern?
    Der Wandel ist keine absehbare Grösse mit einem Endtermin, er ist vielmehr eine bestimmende und andauernde Wirklichkeit geworden. Nur wenige Unternehmungen setzen in ihrem Jahreskalender für die Überprüfung der Strategie genügend Zeit ein.

  5. Vernetztes Planen und Handeln
    Entsteht neues Wissen über die künftigen Entwicklungsmöglichkeiten des Geschäftsmodells, muss dieses Wissen durch alle Unternehmensteile auf die Umsetzbarkeit geprüft werden. Erst die Vernetzung der Erkenntnisse mit den Entscheidungsträgern und Spezialisten vermag die Potenz einer Handlungsoption ans Tageslicht zu bringen. Nur selten werden Mitarbeitende mit ihrem wertvollen Wissen in Strategieprozesse miteinbezogen und mittlere Kader verfügen kaum über Plattformen, wo neue Erkenntnisse zur Prüfung deponiert werden können.

Die Konsequenz aus diesen Erkenntnissen ist die Tatsache, dass teilweise die Strategieentwicklung und vor allem die Implementierung nicht ohne geplantes sowie stufengerechtes Involvement der Mitarbeitenden funktionieren wird. Die in dieser Phase investierte Zeit zahlt sich durch eine deutlich bessere Durchdringung des neuen Wissens und durch eine motivierte Anwendung in der Umsetzung aus. Und führt letztendlich zu einem schnellerer und durchschlagenderen Erfolg.